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拴緊鬆脫的螺絲 組織再造,尚瑞強讓台新金脫胎換骨


最愛用散步當運動兼紓壓的尚瑞強,晚上應酬結束後,就會花一個多鐘頭走路回家;而他也不是純散步,「我會挑有台新分行的路走回家。」尚瑞強笑著說,因為沒營業時的分行,最能看到「真實」的情況。

尚瑞強說,從銀行經理有沒有落實標準作業流程(SOP),就能看出分行的業績好壞與行員工作態度。例如,分行內的燈有沒有全關、招牌燈是否全亮、海報是否有掛整齊等。雖然都是小細節,但不見得每家分行都落實。

有一次,他經過某家分行,發現布條掛得歪斜立刻拍照存證,但刻意不拍分行名稱,並將照片上傳台新銀區經理的Line群組中,要區經理反省思考,底下的分行經理有沒有照顧好自己生財的門面。這張照片,還讓遠在英國開會的通路營運事業處副總經理林尚愷緊張地打越洋電話回來關切,到底是哪家分行。

鎖上員工發條後,下一步,他要求公司的團體活動要全員參與。尚瑞強說,員工是否熱衷參與公司活動代表著向心力,過去台新從沒要求員工參加內部活動,每次活動出席人數寥寥可數,甚至不到100人。尚瑞強也透露,連吳東亮都很希望員工能多參與,但對員工寬容的吳東亮有心、卻難使力。「在一次強制全體動員後,現在只要有員工活動,個人金融處的出席率就是全行最高。」尚瑞強露出自信的笑容。
 

進行組織整併
改善績效獎金制度


根本做好後,尚瑞強開始整併公司內部組織,增加營運效能,並改善績效獎金分發制度,讓績效好的員工能得到獎勵。過去,台新金控中有非常多的組織,功能重疊性高,也有本位主義,讓組織功能不容易發揮。

而組織整併讓尚瑞強傷透腦筋。他提到,過去在績效導向為主的銀行,組織整併時直接資遣考績差的員工即可,但吳東亮卻反對這麼做。「績效導向與日式終身雇員制要整合,確實讓我花了些腦筋。」尚瑞強說。於是,他調高被整併單位的業績目標,讓大家都留任。

一位台新銀行客群經營處的同仁就提到,在組織整併過程中,確實經歷震盪,但磨合後也能逐漸適應,「效率比過去好,且執行長決策明快,不像過去要拖比較久的時間才能做決定。」

林尚愷補充說,在組織整併後,大幅節省了企業的花費,讓組織更有效率,彼此能互相支援,尚瑞強把過去成功的經驗帶入台新金,不僅有策略,更有執行力。

在吳東亮的支持下,尚瑞強也更改了業務獎金發放標準。過去台新銀行採用定額獎金制,依照考績給固定獎金,當中難免含了一些人情、裙帶關係,讓獎金制度不公;尚瑞強重新制訂策略,以階梯式發放獎金,業績越高、能拿到的獎金就越多。

擅長資料分析的尚瑞強也要同仁將客戶行為、風險承受度分群組,再依據群組找到目標客群,並且強化商品線,將商品分級銷售,提高成功率;同時,他也要求各部門做客戶整合,「過去信用卡戶不見得有銀行帳戶,現在要做整合銷售。」尚瑞強說明。
 

安內後力拚績效
成績直追龍頭銀行


值得注意的是,台新銀行在信用卡特約商店的收單業務,近3年來明顯成長,目前僅次聯合信用卡中心,已經是市場上的第2名。「收單業務是不賺錢的,但我們會藉此去開發其他業務,幫台新帶進更多客戶。」尚瑞強認真地說。

據了解,尚瑞強的改造策略慢慢奏效,近3年來,台新銀行財富管理客戶(資產300萬元以上)成長20%,並漸漸拉近與龍頭銀行的距離。

會想再回中信金控嗎?尚瑞強斬釘截鐵的否認,他提到,和辜家仍維持著相當不錯的友誼,只是為了避嫌,大家盡量不碰面,純粹靠手機簡訊來聯絡。

有了尚瑞強這個強棒的台新金控,正一天天的脫胎換骨,但每家銀行在個人金融的市場版圖已大致底定,尚瑞強能否幫台新金控再突破,值得外界期待。

尚瑞強 小檔案

出生:一九六一年
學歷:文化大學經濟系、美國德拉瓦大學企管碩士
經歷:台灣彩券董事長、中信金全球個金執行長、中信保經董事長、中信金行政長、中信銀人資長
現職:台新金個金執行長、台新金保經董事長

 

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第122期.2017年11月

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